Утро понедельника с Морион Диджитал | Игорь Ермаков, коммерческий директор «Теплопрофи Рус»

В подкасте «Утро понедельника с Морион Диджитал» — о том, как когнитивные искажения мешают управленцам, почему опыт становится ловушкой и как системное мышление помогает принимать решения.

В двадцать пятом выпуске подкаста Игорь Ермаков, коммерческий директор компании «Теплопрофи Рус», рассказал о трёх самых опасных искажениях для руководителя, поделился личным кейсом масштабирования бизнеса и объяснил, как работает разбор управленческих кейсов на встречах сообщества менеджеров проектов Перми.

Приводим литературную расшифровку ключевых тезисов.

Анастасия Зданкович: Здравствуйте, у микрофона Анастасия Зданкович. Вы слушаете подкаст «Утро понедельника с Морион Диджитал». Сегодня поговорим о системном мышлении. Как принять решение, почему опыт иногда мешает и что делать с когнитивными искажениями? Разговор о предстоящей встрече сообщества менеджеров проектов в Перми 23 мая в технопарке Морион Диджитал. Сегодня в выпуске поговорим с Игорем Ермаковым, коммерческим директором «Теплопрофи Рус», спикером встречи. Игорь, доброе утро.

Игорь Ермаков: Доброе утро.

Анастасия Зданкович: Давайте начнём с того, как мы вообще пришли к такому формату обсуждения управленческих кейсов. Помню, была встреча «Нейробиология управления: как взломать привычки сотрудников». Расскажите про неё подробнее за пять минут: что это было, к чему пришли?

Игорь Ермаков: Мы говорили о том, что управлять стало сложнее не только людьми, но и собой. В первую очередь своим вниманием. Цифровая эпоха — это высокая скорость, турбулентность, количество решений растёт. Последствия того, что мы пропускаем через себя в пять раз больше информации, чем 30 лет назад, и в два раза больше, чем 10 лет назад, осознаются не до конца. Изменилась сама формула работы с информацией — это постоянное переключение.

Есть несколько факторов, которые мы обсуждали. Произошёл коллапс внимания — устойчивое снижение способности удерживать фокус на одной задаче из-за информационной перегрузки и постоянных переключений. В 2004 году мы удерживали внимание на одной задаче в среднем 150 секунд. Сейчас — 47 секунд. Второй тренд: впервые за последние 100 лет начался нисходящий тренд по IQ, мировое снижение. Третий момент: мы делегировали память поисковикам и сейчас мало держим в голове, а часть решений перекладываем на искусственный интеллект. Решение — это синтез информации. Когда мы храним в голове меньше фактов, синтезировать новое качество решения очень тяжело.

Из этого мы сделали вывод о необходимости цифровой гигиены — системы правил и привычек, ограничивающих информационный шум и структурирующих работу с данными. Руководитель должен планировать в календаре окна фокусировки — выделенные временные интервалы для работы без отвлечений, чтобы бороться с клиповостью мышления — привычкой воспринимать информацию короткими фрагментами без глубокого анализа. Какую-то рутину надо автоматизировать, сложные решения — планировать, помогать сотрудникам организовывать свою работу.

Анастасия Зданкович: И про принятие решений вы упомянули. Есть ли у вас свой лайфхак, как принимать решение?

Игорь Ермаков: Если решение важное и на него надо тратить время, его надо принимать с помощью листа бумаги. Без листа бумаги и без времени никакие решения принимать не стоит. База: не спешить, взять бумагу и выгрузить всё, что связано с решением: что мы хотим сформулировать, какие факты есть.

Анастасия Зданкович: 23 мая состоится встреча «Разбор управленческих кейсов». Почему опыт — не всегда плюс?

Игорь Ермаков: Опыт — одновременно наш самый большой актив и самый большой враг. Опыт — это уже построенный нейронный путь — устойчивая цепочка нервных связей, формирующая привычный способ думать и действовать. Мозг по умолчанию будет вести нас к нему. Но могла измениться команда, рынок. Решение, которое когда-то сработало, может привести не туда. Именно поэтому тяжело меняться: есть путь по умолчанию, по которому мы движемся.

Системное мышление — подход к решению задач, при котором ситуация рассматривается целиком, с учётом связей между элементами, а не изолированно. Оно предполагает, что мы выпрыгиваем из колеи опыта, видим себя со стороны, озадачиваем себя вопросом: «Почему это сработало раньше? Какая задача у меня сейчас? Что отличается?». Выгружая факты не только на основании опыта, а на основании цельной картины, легче избежать ловушек.

Анастасия Зданкович: Можно пример из вашей практики, когда вы сами чуть не провалились из-за привычного мышления?

Игорь Ермаков: Первые несколько лет почти все компании легко растут и масштабируются по принципу: больше лидов — больше заявок — больше команда — больше прибыль. Формула «делай раз, делай два, делай три» работает, но только на первых этапах. Есть закон убывающей отдачи — принцип, согласно которому после определённого уровня увеличение ресурсов даёт всё меньший прирост результата. Чем больше работаешь с маркетингом, тем рентабельность получаемых лидов снижается. То же с командой: когда она маленькая и все в одной комнате — одна история, а когда вас становится в два раза больше, хаос растёт, эффективность падает.

Путь продолжить масштабирование был соблазнительным, мы почти по нему пошли, но вовремя заметили падение эффективности. Сейчас мы делаем командой из 12 человек (на 20% больше) оборот в четыре раза больше, чем 4–5 лет назад. Это работа не с масштабированием, а с эффективностью: технологии, стандарты, подходы. Прямой конкурент пошёл по пути масштабирования, но его финансовые результаты менее интересны.

Анастасия Зданкович: Какие когнитивные искажения самые опасные для руководителя?

Когнитивные искажения — систематические ошибки мышления, возникающие из-за работы эвристик и субъективного восприятия информации.

Игорь Ермаков: Классический пример — ошибка планирования — систематическая тенденция недооценивать время, ресурсы и риски, необходимые для выполнения задачи. Мы закладываем гораздо меньше ресурсов, чем нужно, недооцениваем время на задачу. Я тоже страдал от этого, сейчас ошибаюсь реже.

Но самое страшное — другие три искажения. Первое — предвзятость подтверждения — склонность искать и интерпретировать информацию так, чтобы она подтверждала уже существующие убеждения. Мы подсознательно ищем факты и аргументы, которые подтверждают нашу правоту, и игнорируем остальные. Именно поэтому наши решения притягивают то, в чём мы уверены, хотя это ограничивает.

Второе — иллюзия контроля — завышенная оценка своей способности влиять на события, объективно от человека не зависящие. Многие руководители находятся глубоко в оперативке: 10 чатов в telegram, постоянная доступность, просмотр потока работы. Это слабо влияет на конечный результат. Влияние руководителя в этом процессе точно неэффективно.

Третье — проклятие знания — когнитивное искажение, при котором человеку, обладающему информацией, трудно представить себе точку зрения того, кто этой информацией не владеет. У опытного руководителя много наработанных пониманий, и он часто думает, что команда или клиенты тоже это знают. Я тоже себя ловлю на том, что какие-то вещи не проговариваю, не раскрываю, из-за чего происходит недопонимание.

Всего когнитивных искажений около 200. Многие слышали об ошибке выжившего (фокусе на успешных примерах без учёта неудачных), эффекте владения (склонности переоценивать то, чем уже владеешь), присоединении к большинству. Никто от них не застрахован. В режиме мышления по умолчанию они ведут не туда. Системное мышление и самовыдёргивание помогают их избежать.

Анастасия Зданкович: Вы упоминали, что важно правильно оценивать свою работу. Есть критерии оценки времени и работы?

Игорь Ермаков: Если вы уже делали похожую задачу, берите прошлые результаты и корректировку. В зависимости от опыта и сложности — коэффициент от полутора до двух раз. Для сложных долгосрочных проектов — отдельная история. В ежедневном режиме: прошлый опыт, вопрос коллегам и коэффициент на то, что всё может пойти не так.

Анастасия Зданкович: На встрече вы будете разбирать кейсы участников. Как это работает? Человек приходит со своей болью — что дальше?

Игорь Ермаков: Каждая ситуация объёмна. Не бывает проблемы, которая укладывается в одно предложение. Если бы было так просто, она была бы решена. Первая задача — выгрузить весь объём. Берём большой лист бумаги и начинаем выгружать все факты, связанные с задачей: про корпоративную культуру, команду, то, как она работает, что было, что хотим. В процессе задача может переформулироваться. Модератор задаёт вопросы. В итоге возникает плотность фактов, которые мы не учитывали.

Рабочая память — когнитивная система, удерживающая и обрабатывающая ограниченный объём информации (примерно 5–7 элементов) одновременно. Больше пяти-семи фактов мы попросту не держим в голове. Когда выгружаем на бумагу 20–30 связанных моментов, подсознательно мы их знали, но обычно начинает видеться альтернатива. Когда видим реальность и факты, возникает инсайт — внезапное, невыводимое из прошлого опыта понимание сути проблемы или пути решения. Это не всегда готовое решение, но всегда направление, в котором можно пойти.

Параллельно происходит обмен опытом (обсуждение реальных ситуаций для получения обратной связи и альтернативных взглядов), потому что опыт есть у всех пришедших руководителей. Коллективный формат даёт объём фактов, достаточный для того, чтобы человек ушёл с ясностью и мотивацией действовать.

Анастасия Зданкович: А если кейс сложный и за час не разобраться?

Игорь Ермаков: В моей практике не было кейсов, которые не удаётся разобрать за час. Иногда не хватает самих фактов. Например, мы хотим такую-то конверсию, но не знаем среднерыночной — мы её придумали и не понимаем, насколько она достижима. Человек помимо ясного пути или альтернативы поймёт: «Мне надо копать сюда». На карте фактов будет пустота — это одна из основных причин, почему задача не решается. Когда пустота заполнится в самостоятельной работе, задача решится. Но в 99% случаев результат и направление возникают на встрече.

Анастасия Зданкович:  Кому стоит прийти на встречу? Подходит ли это для проект-менеджеров, тимлидов, владельцев бизнеса?

Игорь Ермаков: Все, кто работает с командой, — любой руководитель. Мы будем стараться брать универсальные кейсы, полезные всем. Ограничений по ролям нет.

Анастасия Зданкович: А новичкам будет полезно? Им не страшно?

Игорь Ермаков: Новички возьмут больше всего. Сам формат разбора кейса с деталями и объёмом фактов о принятии решений редко где встречается. Обычно кейсы рассказывают поверхностно, без деталей, и ты не понимаешь, почему это работает. А когда кейс проработан детально, есть опыт коллег, которые решали похожие ситуации, — это очень большой буст. Возможность увидеть, с чем можно столкнуться и как эту задачу решали другие, даёт очень много.

Анастасия Зданкович: Что человек вынесет с этой встречи? Какую одну вещь сможет применить в понедельник утром?

Игорь Ермаков: В понедельник утром люди начнут откладывать решения. Начать надо с того, чтобы не решать в моменте. Несколько решений, которые можно было принять быстро, лучше принять позже, сфокусировавшись, уделив им другое внимание и больше времени, в специальном слоте для погружения.

Анастасия Зданкович: Если человек понимает, что мыслит шаблонно, но не знает, с чего начать меняться, что посоветуете?

Игорь Ермаков: Если он начал понимать, что мыслит шаблонно, это уже очень большой шаг к изменениям, самый важный. Это признание своей некомпетентности. Надо просто начинать читать, учиться, ходить на обучающие встречи. Когда мотивация и понимание есть, любая некомпетентность временна.

Анастасия Зданкович: Бывает, что системное мышление мешает? Когда начинаешь усложнять там, где достаточно простого решения?

Игорь Ермаков: Как и любой инструмент, системное мышление может причинять аналитический паралич — состояние, при котором избыточный анализ и перебор вариантов блокируют принятие решения и действие. Здесь помогают приоритеты. Два основных критерия: стоимость последствий (сколько стоит решение в часах, деньгах, эмоциях) и частота возвращения задачи (если вопрос возвращается регулярно, даже если решается быстро, надо уделить ему внимание и закрыть системно, комплексно). Когда осваиваешь возможность решать вопросы и быстро, оперативно, и системно, глубоко, это даёт выбор, какие решения принимать.

Анастасия Зданкович: Как именно будут рассматриваться кейсы на встрече? Что будет новым и интересным?

Игорь Ермаков: Мы возьмём кейсы, которые предложат участники через форму. Выберем кейсы согласно составу участников, посмотрим, какая аудитория собирается, и выберем релевантные кейсы. Сам формат предполагает, что есть как минимум два героя. В режиме обсуждения группа работает, узнаёт детали их ситуации. Люди, которые приходят без кейсов, выигрывают больше, потому что параллели есть всегда. Это работа для всех, и каждый сможет вынести ценность.

Анастасия Зданкович: Напомните, пожалуйста: 23 мая в субботу в 13:00 в технопарке Морион Диджитал в зале Эдисон состоится встреча сообщества менеджеров проектов. Как зарегистрироваться?

Игорь Ермаков: Зарегистрироваться можно через группу сообщества менеджеров проектов Перми в telegram-канале. Помимо регистрации на встречу, можно предложить свой кейс через google-форму, ссылка также в последних сообщениях, или написать администраторам группы. Два формата участия — в обоих вы выиграете. Жду всех, кому интересна эта тема.

Анастасия Зданкович: Игорь, спасибо. Увидимся на встрече 23 мая в технопарке Морион Диджитал. А этот и другие подкасты каждый понедельник можно слушать в соцсетях и на сайте технопарка.

IQ — коэффициент интеллекта (intelligence quotient), количественная оценка уровня интеллекта человека относительно среднего для его возрастной группы.

Telegram — кроссплатформенный мессенджер (от греч. «tele» — далеко и «gramma» — запись), позволяющий обмениваться сообщениями, файлами, создавать чаты и каналы.

Буст (от англ. boost) — значительное ускорение, усиление, повышение эффективности или прогресса (в данном контексте — мощный толчок в развитии).

Гугл-форма (от англ. Google Form) — онлайн-инструмент от компании Google для создания опросов, анкет и сбора данных.

Кейс (от англ. case) — реальная ситуация, проблема или задача из профессиональной практики, которую разбирают для поиска решений.

Лайфхак (от англ. life hack) — полезный совет или «хитрость», помогающая эффективно и быстро решить бытовую или рабочую проблему.

Онлайн (от англ. online) — состояние подключения к интернету; в режиме реального времени через сеть.

Тренд (от англ. trend) — устойчивое направление развития, основная тенденция (например, в экономике, культуре или данных измерений).

Фокус (от лат. focus — «очаг») — в психологии: концентрация внимания на одной задаче или объекте.