Утро понедельника с Морион Диджитал | Дарья Бирюлина, Василий Мехоношин — о кадровых решениях и внутренней опоре HR

В подкасте «Утро понедельника с Морион Диджитал» — о том, как принимать непопулярные кадровые решения, не теряя человечность, и где HR брать внутреннюю опору в кризисных ситуациях.

В двадцать седьмом выпуске Дарья Бирюлина, директор по персоналу компании Simpl (резидент технопарка Морион Диджитал), и Василий Мехоношин, руководитель IT HR-сообщества технопарка, преподаватель – наставник и директор по персоналу в ИТ-компании, рассказали о том, как отличить стратегический подход от перекладывания ответственности, почему даже опытные руководители откладывают увольнения и как экологично выстроить диалог с командой после сокращения.

Эксперты поделились практическими инструментами: правило тишины в голове, метод трёх месяцев для сотрудника в зоне риска, работа с тревогой оставшихся в команде через постановку целей и фиксацию быстрых побед. А также анонсировали круглый стол IT HR-сообщества, который пройдёт 3 июня в технопарке. Приводим литературную расшифровку ключевых тезисов.

Анастасия Зданкович: Здравствуйте, у микрофона Анастасия Зданкович. Вы слушаете подкаст «Утро понедельника с Морион Диджитал». Тема сегодняшнего разговора — та, о которой редко говорят открыто в подкастах: «Как принимать кадровые решения, от которых колотится сердце, а взгляд коллектива становится холодным». Это всегда баланс между человечностью и реалиями бизнеса. Сегодня в студии два эксперта. С нами Василий Мехоношин, руководитель IT HR-сообщества технопарка Морион Диджитал, преподаватель – наставник и директор по персоналу в ИТ-компании. И Дарья Бирюлина, директор по персоналу компании Simpl. Дарья, Василий, доброе утро.

Дарья Бирюлина: Доброе утро.

Василий Мехоношин: Всем привет.

Анастасия Зданкович: Дарья, давайте начнём с вас. Как отличить момент, когда ты действуешь как стратегический партнёр бизнеса, от момента, когда бизнес просто перекладывает принятие непопулярных решений?

Дарья Бирюлина: Острый вопрос. Думаю, что здесь зависит от того, когда ты действуешь как стратег, ты выбираешь альтернативы, рассматриваешь возможности, варианты. Например, если у нас в компании меняется структура и одна команда больше не востребована, их компетенции больше не нужны. Если действовать напрямую, то можно просто уволить сотрудников. А если ты действуешь как стратегический партнёр и рассматриваешь варианты, ты можешь пересмотреть процессы, переобучить сотрудников и сформировать те компетенции, которые сейчас компании нужны. Мне кажется, что в этом и есть основа стратегичности: когда ты работаешь с данными, рассматриваешь альтернативы, предлагаешь варианты.

Анастасия Зданкович: Как вы думаете, почему даже опытные HR и топ-менеджеры часто откладывают непопулярное увольнение или оптимизацию до последнего, зная, что это нужно бизнесу?

Василий Мехоношин:  Это связано с тем, что нас этому не учили в университетах — нигде не учили. На первый план выходит страх: как отреагирует команда, как отреагируют коллеги, которые порой бывают и друзьями. В этой ситуации HR выступает как стратег и бизнес-партнёр и предлагает решение. Оно может быть связано с организационной структурой. Сначала мы смотрим на бизнес-процессы, определяем, какие роли можно сократить. И уже на основании этого проводим анализ, даём рекомендации собственникам. HR здесь выступает в роли эксперта, а управленцы принимают решение. Такое разграничение помогает решать вопросы, которые возникают сейчас.

Анастасия Зданкович: Василий, продолжим тему страха. Бывает ли так, что страх руководителя — не слабость, а наоборот, защитный механизм, который удерживает от поспешных и жестоких решений, и где проходит грань между здоровой эмпатией и парализующим страхом?

Василий Мехоношин: На самом деле, страх — это базовая эмоция, без неё никуда. Тем самым организм даёт понять, что что-то идёт не так. В моей практике был такой случай. Руководитель решил оставить сотрудника, потому что он его друг и ещё отец-одиночка. Он его просто пожалел и не хотел портить дружеские  отношения. Он оставил сотрудника, тот был неэффективным, это все видели, а руководитель перераспределял задачи на других сотрудников. Сотрудники были в бешенстве. А если бы была здоровая эмпатия, руководитель мог бы дать три месяца, чтобы сотрудник мог себя показать, дать наставника, дать показатели, которые нужно выполнить за три месяца, и по окончании срока сделать срез и посмотреть, достиг ли сотрудник тех показателей. Если нет — увольнять. В этом случае сохраняются и дружественные отношения, и устойчивая положительная динамика в команде.

Анастасия Зданкович: Дарья, факты можно интерпретировать по-разному. Как не обмануть себя, когда очень хочется найти оправдание, чтобы не делать больно?

Дарья Бирюлина: Факты должны перепроверяться разными участниками процесса, вовлечёнными в этот процесс и принимающими решения. Например, финансовые показатели компании — это самое острое, на основании чего часто принимаются разные решения. Факты формируются командой и валидируются, например, финансовым партнёром, финансовым директором компании, а затем утверждаются генеральным директором или операционным директором. Такая многоэтапная проверка фактов и валидация несколькими участниками, обладающими соответствующими компетенциями, минимизирует риск искажения.

Анастасия Зданкович: Давайте поговорим об инструментах. Есть классическая проблема — сократили сотрудника, команда бунтует. Как построить диалог более экологично?

Дарья Бирюлина: Самое главное — быть честным и стараться договориться. Выделяется три этапа. Первый — разговор с сотрудником, по которому принято решение. Назначаем встречу, проговариваем факт и причину, даём возможность высказаться, выходим на договорённости. Второй — встреча с командой, в которой работал сотрудник. Честно говорим, что решение принято, почему, какие договорённости достигнуты, кто будет вместо сотрудника или как перераспределится функционал. Третий — индивидуальные точечные встречи с теми, кто переживает, чтобы снять панику и выстроить дальнейшую работу.

Василий Мехоношин: По поводу того, как ощущает себя HR. Я бы рекомендовал HR «правило тишины в голове» — поставить в голове якорь, что ты хочешь помочь человеку. Я не увольняю сотрудника, я даю возможность  дальнейшего роста и развития. Порой даже даю рекомендации. Это звучит цинично, но работает как защита от выгорания, потому что очень часто HR выгорают именно на этом.

Анастасия Зданкович: Вы не боитесь, что такая установка со временем сделает вас более бесчувственным к людям? Где грань между самозащитой и профессиональной деформацией?

Василий Мехоношин: Здесь нужно ставить границы, оставлять уважение к человеку. Мы помогаем с написанием резюме, с рекомендациями на следующее место работы. Если мы не задумываемся, что у человека кредиты, обязательства, дети, — тогда мы теряем человеческую функцию. Маркер: пока я держу в фокусе, что передо мной живой человек, я в порядке.

Дарья Бирюлина: Такие решения, которые на первый взгляд кажутся критичными для сотрудника, зачастую создают новые возможности. Человек мог находиться не на своём месте, не показывать результат, а перейдя на другую роль, чувствует себя намного лучше. В моей практике были примеры, когда уходящий сотрудник благодарил за то, что ему предоставили возможность, — сам бы он на это не решился.

Анастасия Зданкович: Решение принято, но сотрудник не согласен, не слышит аргументов, идёт конфликт, пишет жалобы. Что делать?

Дарья Бирюлина: Я убеждена, что договориться можно практически с каждым. Договор — это вин-вин для всех сторон, конфликт невыгоден ни одной из сторон. Если человек не готов принять ситуацию в моменте, даём ему время подумать. Сохранить репутацию и умение договариваться — ключевая задача любого участника процесса.

Анастасия Зданкович: У вас есть лайфхаки, которые помогают решить ситуацию более безболезненно?

Василий Мехоношин: Конечно, это опыт. HR на всём жизненном цикле сотрудников сталкивается с разными задачами: увольнение по показателям, по нарушению дисциплины, когда руководитель не нашёл общий язык с сотрудником. Если понимаешь, что не можешь решить, есть IT HR-сообщество в технопарке, можно внести вопрос — коллеги подскажут.

Дарья Бирюлина: Полностью согласна. Опыт и поддержка коллег помогают не только HR, но и любым сотрудникам, принимающим решения.

Анастасия Зданкович: Ключевая опора — переформулирование смысла своих действий?

Василий Мехоношин: Если невозможно переформулировать смысл своих действий — тогда риск полного выгорания. Нужно принять для себя опоры, которые позволяют спокойно выполнять функционал. Мы все понимаем, что мы люди, но есть роли в компаниях. HR — это человек, который постоянно сталкивается с ужасными событиями: оптимизация, сокращение, «ты нам не подходишь».

Анастасия Зданкович: Как работать с теми, кто остаётся после увольнения? Команда теряет доверие, боится, что она следующая.

Василий Мехоношин: Я хорошо понимаю ребят, которые остались. Бывает несколько волн сокращений, ребята обеспокоены. HR тоже обеспокоен, но ему нужно найти силы для решения бизнес-задач. Что делать: сказать, что увольнения на сегодня прекратились; поставить чёткие показатели отделам, чтобы страх уходил, — когда есть цель, люди идут к ней; поговорить с каждым (one-to-one), спросить «как ты себя чувствуешь?», возможно, эта боль поможет компании; показать быстрые победы, чтобы фокус уходил с тревоги на достижение целей.

Анастасия Зданкович: HR-директора часто в информационной изоляции, многое нельзя разглашать. Как обсуждать сложные кейсы с коллегами из других компаний, не нарушая этику и конфиденциальность?

Дарья Бирюлина: Можно обсуждать кейсы обезличенно, не называя компанию и ФИО, — просто суть ситуации и решение. Иногда не требуется готовое решение, а просто нужно с кем-то проговорить, подискутировать. В дискуссии рождаются новые идеи. Важно иметь мысль, что можно прийти в профессиональное сообщество, — это уже формирует поддержку.

Василий Мехоношин: IT HR-сообщество — это круг единомышленников, которые решают общие вопросы. Сообщество позволяет закрывать базовые вопросы в HR. Один кейс может развиваться по-разному из-за специфики индивидуальности сотрудника.

Анастасия Зданкович: Что делать, если внутри компании нет культуры открытого диалога, руководитель авторитарный, а любое проявление уязвимости воспринимается как слабость?

Дарья Бирюлина: Культуры бывают разные. HR выступает мостиком между руководителем и сотрудниками. С руководителем HR говорит на языке фактов и цифр, а сотрудникам даёт больше поддержки и открытого диалога. Если это жёсткая авторитарная культура, сотрудники принимают эти правила и эффективно работают. Для кого-то это не подходит — тогда либо подстроиться, либо менять команду. Выбор делает сотрудник.

Анастасия Зданкович: В сообществе IT HR создаётся среда без осуждения. Но компании находятся в конкурентных отношениях. Не возникает ли барьера недоверия?

Василий Мехоношин: Не возникает. Мы решаем базовые вопросы жизненного цикла сотрудников: подбор, адаптация, оценка, развитие, удержание, увольнение. Мы никогда не переходим на личности, не говорим «Иван Иванович накосячил». Объясняем ситуацию, спрашиваем, был ли у коллеги такой случай. Просто общение с человеком.

Дарья Бирюлина: HR-сообщество — это не площадка для конкуренции. Компании конкурируют на других площадках с рейтингами и объективными показателями. HR-сообщество — это место, где можно найти профессионалов и поддержку.

Анастасия Зданкович: Мы упомянули сообщество IT HR. На следующей неделе планируется встреча в технопарке. Расскажите о ней подробнее.

Василий Мехоношин: Приглашаем всех, кто сейчас в эпицентре кадровых решений, 3 июня в 18:00 на круглый стол, посвящённый инструментам и внутренней опоре для принятия кадровых решений.

Дарья Бирюлина: Это будет не лекция, а открытый диалог. Обсудим, как меняется роль HR-лидера, как экологично проводить коммуникации, как справляться с давлением и выходить из ситуации трансформации, сохраняя себя и получая новые компетенции.

Анастасия Зданкович: Василий, что посоветуете руководителю, который выгорает, не может взять паузу, нет замены, проекты горят, бизнес зависит только от него?

Василий Мехоношин: Делегировать три задачи, которые не требуют уникального опыта руководителя. Объяснить вышестоящему руководителю ситуацию, договориться об отпуске или удлинённых выходных. Попросить гибридный формат работы. Использовать практикантов — я передавал им рутинную работу с документами и таблицами, обучил их, и они создали инструмент для оптимизации. Если руководитель не воспользуется гигиеническими факторами, он сляжет на больничный, и бизнес потеряет больше.

Анастасия Зданкович: Дарья, если бы вы могли дать одно самое важное разрешение каждому, кто принимает кадровые решения, какое бы оно было?

Дарья Бирюлина: Сохранять себя. Это разрешение и совет, который каждый должен использовать. Находить внутренние опоры. Когда есть внутренняя опора и ты сохраняешь себя, ты двигаешься к цели, достигаешь результата и можешь заряжать других.

Анастасия Зданкович: Действительно, очень важно сохранять себя. Именно этот инсайт мы унесём сегодня из подкаста. Напоминаю слушателям: 3 июня в 18:00 пройдёт круглый стол «Инструменты и внутренние опоры для принятия кадровых решений» от IT HR-сообщества. Ссылка на регистрацию — в описании к подкасту на сайте технопарка. Количество мест ограничено. Благодарю Дарью и Василия за честный разговор. Этот и другие подкасты каждый понедельник слушайте на наших площадках и сайте технопарка. Услышимся в следующий понедельник.

Аутсорсинг — передача части бизнес-процессов или функций внешней компании-исполнителю.

Аутстаффинг — вывод персонала за штат компании-заказчика с оформлением в штат компании-провайдера.

Ассессмент — процедура комплексной оценки персонала по ключевым компетенциям и профессиональным навыкам.

Валидация  — подтверждение достоверности данных или фактов путём их проверки разными участниками процесса.

Вин-вин — подход к принятию решений или переговорам, при котором все стороны получают выгоду.

Выгорание — состояние эмоционального, физического и умственного истощения, вызванное хроническим стрессом на работе.

Геймификация  — применение игровых механик и приёмов в неигровых процессах (обучение, работа) для повышения вовлечённости.

Гибридный формат работы — режим, при котором сотрудник часть времени работает в офисе, а часть — удалённо.

Делегирование — передача руководителем части своих задач и полномочий подчинённым.

Жизненный цикл сотрудника  — последовательность этапов работы человека в компании: подбор, адаптация, обучение, развитие, удержание, увольнение.

Инсайт  — внезапное и неочевидное понимание сути проблемы или пути её решения.

КДП (кадровое делопроизводство)  — деятельность по оформлению, учёту и хранению документов, связанных с персоналом.

Компетенции  — совокупность знаний, навыков, умений и личностных качеств, необходимых для эффективной работы.

Комьюнити  — сообщество людей, объединённых общими профессиональными интересами или целями.

Корпоративная культура  — система ценностей, норм и правил поведения, принятых в компании и разделяемых сотрудниками.

Нетворкинг  — процесс установления и поддержания профессиональных контактов и связей.

One-to-one (встреча) — регулярная индивидуальная встреча руководителя с сотрудником для обсуждения работы, развития и личных вопросов.

Профессиональная деформация  — негативное изменение личности, качеств и восприятия из-за особенностей профессиональной деятельности.

Стратегический партнёр бизнеса (HRBP) — роль HR-специалиста, который участвует в разработке бизнес-стратегии и принимает решения, влияющие на результаты компании.

Экосистема — совокупность взаимосвязанных компаний, проектов и сообществ, работающих в одной среде и дополняющих друг друга.

Эмпатия — способность понимать и разделять чувства другого человека.